նախընտրելի դարձնել
Picsart-ի հիմնադիր Հովհաննես Ավոյանը Incrussia-ի (https://incrussia.ru/) հետ հարցազրույցում նշել է այն սխալները, որ թույլ է տվել Picsart-ի ստեղծման ժամանակ:
«Շատ ուշ անցա բաժանորդագրության
2012 թվականից մենք Picsart-ին դրամայնացնում էինք գովազդի հաշվին: Այն ժամանակ դա տարածված մոդել էր, ընդունված էր, որ սմարթֆոնների համար նախատեսված ծրագրերը պետք է լինեն պայմանական անվճար լինեն: Արդյունքում մենք բաց թողեցինք այն պահը, երբ հնարավոր էր անցնել բաժանորդագրության, դա արեցինք ընդամենը երեք տարի առաջ: Մենք խիստ կասկածում էինք, վախենում էինք, որ կկորցնենք օգտվողներին, մեր աճը կդադարի, եւ վիրուսայնությունը կնվազի: Արդյունքում մենք շատ դանդաղ էինք անցում կատարում՝ ստուգելով, թե որքանով է դա ազդում մեր աճի վրա:
Ի սկզբանե օգտվողների արձագանքը բացասական էր, բայց ի վերջո պարզվեց, որ դա ճիշտ քայլ էր եւ պետք է արվեր մեկ տարի առաջ: Դրա վրա մենք կորցրինք եւ՛ դինամիկան, եւ՛ եկամուտը, եւ՛ փորձը, քանի որ բաժանորդների հետ աշխատելու յուրաքանչյուր տարին մեզ տալիս է նոր գիտելիքներ, որոնք թույլ են տալիս օպտիմալացնել արտադրանքը: Դժվար է գնահատել կորուստները` գուցե տասնյակ միլիոնավոր դոլարների կորցրած շահույթ: Բաժանորդագրությանը անցումը մեզ թույլ տվեց վերակողմնորոշվել վերջին օգտագործողի վրա: Նախկինում մենք գովազդից գումար էինք ստանում, եւ մեր KPI-ները կողմնորոշված էին թրաֆիքի եւ դիտումների քանակի վրա:
Հիմա մեզ համար կարեւոր է բավարար օգուտ ապահովել վերջին օգտագործողի համար, որպեսզի նա դրա համար վճարի: Մենք ոչ միայն սկսեցինք ավելի շատ շահույթ ստանալ, այլեւ սկսեցինք ավելի իմաստալից աշխատանք կատարել, ինչը լավ է ընկերության մշակույթի համար: Մենք դեռ ունենք անվճար տարբերակ, որն օգտագործվում է մեծամասնության կողմից, իսկ դրամայնացվում ենք բաժանորդագրությունների փոքր տոկոսի հաշվին, որը ծածկում է մեր ծախսերը եւ թույլ է տալիս աճել:
Տարիներով պահել եմ անհամապատասխան աշխատակիցների
Երբ մենք սկսեցինք արագ աճել, վարձեցինք շատ նոր աշխատակիցների՝ Ամերիկայում եւ Ռուսաստանում: Արդյունքում մեր թիմում հայտնվեցին շատ անհամապատասխան մարդիկ, որոնք չէին հասկանում մեր մշակույթը: Մենք ստեղծեցինք հատուկ մշակույթ Picsart-ում՝ հիմնված գրավվածության, համատեղ աշխատանքի, նորարարության, ֆանի մշակույթի վրա, երբ աշխատավայրում պետք է լավ եւ ուրախ լինի, իսկ այդ աշխատակիցները տոքսիկ էին, չէին ինտեգրվում կոլեկտիվին եւ խանգարում էին զարգացմանը: Բայց հիմնական խնդիրը դա չէր: Կարծում եմ, որ արագ աճելիս աշխատանքի ընդունման սխալները նորմալ են: Մենք սխալվեցինք, որ այդ մարդկանց բավական երկար ժամանակ թողեցինք ընկերությունում:
Երբ աշխատակիցներին ինչ-որ բան չէր հաջողվում, ես դա միշտ վերագրում էի փորձի կամ գիտելիքի բացակայությանը եւ չափազանց լավատես էի: Նրանցից արագ ազատվելու փոխարեն մենք փորձում էինք վերապատրաստել նրանց, բայց մարդկանց փոխելը շատ դժվար է, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է մշակույթին: Արդյունքում մենք տարիներ շարունակ մարդկանց ձգում էինք: Այժմ մենք կենտրոնանում ենք 6-12 ամսվա ցուցանիշի վրա: Անհրաժեշտ է ժամանակ տալ, որպեսզի մարդը սովորի, միանա, բայց մի քանի ամիս անց արդեն հստակ պարզ է` թողնե՞լ, թե՞ հեռացնել։
Ուշ վարձեցի սեփական հավաքագրման թիմը
Ակտիվ աճի շրջանում արդյունավետ, խաղացողներ գտնելը, ովքեր լավ հասկանում են, թե ինչ պետք է անել, ամենամեծ մարտահրավերն է: Մենք երկար ժամանակ կենտրոնանում էինք արտաքին հավաքագրողների վրա եւ բաց թողեցինք այն պահը, երբ անհրաժեշտ էր աճեցնել մեր թիմը: Մեզ մարդիկ պետք էին ոչ թե միայն նրա համար, որ վարձեին, այլեւ լավ վաճառեին ընկերությունը, բացատրեին արտադրանքի առաքելությունն ու մշակույթը: Այս թիմում անբավարար ներդրումները հանգեցրին նրան, որ 800 աշխատակից ունեցող մեր խոշոր ընկերությունում կար բարձր որակավորում ունեցող կադրերի նվազագույն տոկոս, գերակշռում էր սկզբնական կամ միջին մակարդակը:
Աշխատանքի ընդունելը միայն HR-ի գործառույթը չէ, այլ նաեւ իմ եւ մյուս մենեջերների: Մենք պետք է ավելի ակտիվ ներգրավված լինեինք գործընթացում: Արդյունքում մենք մեծ գումարներ վճարեցինք արտաքին հավաքագրողներին՝ տարեկան աշխատավարձի 20-30%-ը: Այս ուղղակի ֆինանսական կորուստներից կարելի էր խուսափել հավաքագրողների սեփական թիմ ունենալու դեպքում: Բացի այդ, որակավորման անբավարարության պատճառով մեր որոշ տեխնոլոգիաներ կաղում էին, եւ, հետեւաբար, մեր արտադրանքները ուշանում էին առանձնահատկությունների հարցում: Իսկ դա արդեն տարեկան մի քանի միլիոնի կորուստ է:
Ներդրումներ չէի կատարում վերլուծության մեջ
Վերլուծությունը մեզ մոտ միշտ երկրորդ տեղում է եղել արտադրանքից հետո: Այն բանից հետո, երբ գործիքը պատրաստ էր, ինժեներները ավելացնում էին վերլուծությունը, որը թույլ էր տալիս որոշել, թե մարդիկ ինչպես են օգտվում գործիքից: Ամեն բան արվում էր բավականին չհամակարգված, յուրաքանչյուր տեխնիկական մասնագետի կողմից՝ յուրովի, չկային լուրջ փորձարկումներ, կանոններ: Արդյունքում մեզ մոտ վերլուծական պարտք կուտակվեց: Մենք ստանում էինք բավականին շատ տվյալներ, սակայն դրանք անհուսալի էին եւ դրանց հիման վրա դժվար էր որեւէ որոշում կայացնել: Վերջին երեք տարիների ընթացքում մեծ ներդրումներ ենք կատարում վերլուծության ոլորտում, եւ դա սկսում է շահավետ լինել: Եզրակացությունն այն է, որ կարիք չկա սպասել, թե երբ ապրանքը սկսի տարածվել, վերլուծությունները պետք է զուգահեռ կատարվեն: Դրանք օգնում են ճիշտ որոշումներ կայացնել եւ ավելի շուտ հասկանալ սխալները:
Սա հատկապես կարեւոր է B2C-ում, քանի որ այստեղ մենք աշխատում ենք բազմամիլիոնանոց լսարանի հետ, որտեղ հնարավոր չէ պարզապես զրուցել օգտատերերի հետ, այլ պետք է ուսումնասիրել մեծաքանակ տվյալները: Այս սխալը ես նույնպես միլիոնավոր դոլարներ կգնահատեի: Սխալների պատճառով կորցրած գումարից բացի, վերածրագրավորման շատ ժամեր, ռեսուրսներ կխնայեինք եւ կկարողանայինք շատ ավելի լավ ապրանք ներկայացնել:
Սթրեսը աշխատանքի մաս չէի համարում
Երկար ժամանակ պահանջվեց հասկանալու համար, որ սթրեսը բիզնեսի մի մասն է, եւ ոչ թե արտասովոր ինչ-որ բան: Սթրեսային իրավիճակները սրտին շատ մոտ ընդունելով՝ կորցնում էի քունս եւ առողջությունս: Ստարտափն իրենից վերելքներ ու վարյէջքներ է ներկայացնում: Հաջողությունը գրեթե երբեք ձեռք չի բերվում մեկ գիշերվա ընթացքում, ինչպես ֆիլմերում կամ լրատվամիջոցներում: Ստարտափների մեծամասնությունը չի հաջողվում այն պատճառով, որ հիմնադիրները չափազանց արագ են հանձնվում՝ կորցնելով աշխատելու մոտիվացիան: Նրանք որոշում են այլեւս երբեք բիզնեսով չզբաղվել, այլ պարզապես իրենց համար լավ աշխատանք գտնել: Իմ յուրաքանչյուր բիզնեսում առնվազն երկու անգամ պատահել է, որ մտածեմ՝ սա վերջին օրն է՝ տնտեսական ճգնաժամ, արտահանման նոր կանոններ, հաճախորդների կորուստ»:
Հովհաննես Ավոյանը սերիական գործարար է, ով ստարտափներ է ստեղծել այն ժամանակ, երբ դեռ քչերը գիտեին այդ բառի նշանակությունը: 1997 թվականից հիմնադրել է հինգ ստարտափ, որոնք հաջողությամբ ձեռք են բերել այնպիսի համաշխարհային ընկերություններ, ինչպիսիք են Lycos-ը, Bertelsmann-ը, GFI-ն, Teamviewer-ը եւ Helpsystems-ը: Այժմ նա իր վեցերորդ Picsart ընկերության՝ աշխարհի ամենամեծ ստեղծագործական հարթակի եւ լուսանկարների ու տեսանյութերի խմբագրման հավելվածի հիմնադիրն ու գլխավոր տնօրենն է: 2021 թվականի հուլիսի դրությամբ հավելվածն ունի 1 միլիարդ ներբեռնում, ամսական 150+ միլիոն ակտիվ օգտատեր (7 միլիոնը՝ ռուսախոս): Ամեն ամիս Picsart-ում խմբագրվում է ավելի քան 1 միլիարդ լուսանկար եւ տեսանյութ: Ընկերության կենտրոնակայանը գտնվում է Սան Ֆրանցիսկոյում, իսկ Մոսկվայում՝ տարածաշրջանային գրասենյակն ու արհեստական ինտելեկտի լաբորատորիան: Ներդրողների թվում են Sequoia Capital-ը, DCM Ventures-ը, Insight Venture Partners-ը եւ Siguler Guff-ը:
